팀워크 구축은 경영 승패의 열쇠

주기적으로 직원 면담과 교육 시행

주기적인 워크샵으로 팀리빌딩 추진

김병철 대표 / 투앤투경영컨설팅(www.2n2mc.co.kr)

경영의 ABC-42



한의원을 운영하다 보면 내부에서 조직원의 수가 많지 않다 하더라도 그 속에는 참 많은 일들이 있으며, 종종 분열과 단절이 발생하기도 한다. 원장선과 직원선의 소통 단절도 문제지만 직원간의 단절은 참 고민스러운 부분이기도 하다.



이러한 일이 발생하게 되면 어느 한쪽이 퇴사하게 되며 생각보다 이러한 것으로 이직이 되는 경우는 꽤 많다. 따라서 발생하기 전에 막아야 한다.



그렇다면 어떻게 막을 수 있을까? 우선은 한의원의 대표자 또는 관리자들과 직원들간의 소통장벽이 없어야 한다. 단절은 단절을 낳고, 단합은 단합을 낳는다. 또한 이러한 단절과 단합은 어느새 조직의 관성이 되어버리기 때문에 관리자선과 직원선과의 단합은 매우 중요하다고 할 수 있겠다.



조직은 유기체이기 때문이 조직이 생긴 후에 일정 기간이 지나면 관성이 생기고 그 관성대로 조직이 움직이기 마련이다. 단합을 위한 관성이 될지, 단절을 위한 관성이 될지는 어느 특정시기가 지나면 결정되기 때문에 한의원의 대표자는 단절을 위한 관성이 생기지 않도록 특별히 신경을 써야 한다.



필자의 경험으로는 앞의 관성이 굳혀지는 시기는 통상 1년 정도로 보여지고 이미 생긴 관성을 바꾸는 데도 또한 1년이 걸린다. 대외적으로 고객들에게 비쳐지는 이미지를 ‘브랜드’라고 하고, 내적으로 조직원들이 느끼는 이미지를 ‘조직관성’이라 부를 수 있다. 또한 단합의 조직관성은 브랜드의 발전으로 이어지고, 단절의 조직관성은 브랜드의 쇠퇴로 이어진다.



흔히들 말하는 지적 자산에 브랜드와 내부 기술력은 포함시키지만 조직관성은 보이지 않는 것이기 때문에 포함시키지 않는다. 하지만 필자가 볼 때는 조직관성이야말로 어느 조직이든지 간에 지적 자산의 큰 부분을 차지하는 듯하다.

이유인즉슨 단합관성이야 말로 내부적으로 기술 혁신을 이끌고 외부적으로는 회사의 성장과 브랜드의 성장을 이끌어내기 때문이다.



이렇게 중요한 조직관성을 우리는 의식하지 못하고 단지 사람만의 문제로 돌려버리고 마는 게 현실이다. 하지만 이는 특정인들의 문제가 아닌 조직 자체의 문제이다.



따라서 이러한 문제가 발생하지 않도록 해야 하고 발생했다면 조직관성을 바꾸기 위해서 노력에 또 노력을 해야 한다. 이미 생긴 관성은 바꿔지지가 않기 때문에 더 많은 시간과 노력을 통해서 바꿔야 한다.



그렇다면 이러한 조직관성을 단절이 아닌 단합의 조직관성으로 바꾸기 위해서는 어떻게 해야 하는 걸까?



동서고금을 막론하고 참으로 어렵고 모든 경영자들의 풀어야 될 숙제가 아닐 수 없다.



모든 것이 그렇듯 너무 큰 범위로 생각하고 너무 크게 시작하려 하지 말고 실천 가능한 범위 내에서 작은 것 하나하나씩을 쌓아 나가는 것이 가장 현실적일 듯 하다. 이상과 현실에는 어느 정도의 갭이 있기 마련이기 때문에 너무 이상적인 대안을 세우는 것보다는 현실적인 대안을 세우고 하나하나씩 진행해 나가고 수정, 보완, 발전시켜 나가는 것이 최선책일 듯 하다.



아래에서 구체적이고도 현실적인 대안을 하나씩 알아보자.



첫째, 주기적으로 직원 면담을 하도록 하자.

면담시 중요한 것은 자연스러움이다. 시작과 끝은 업무적인 내용이어야 하고 중간에 인간적인 내용을 집어넣는 것이 효과적이다. 일하는 곳이기 때문에 인간적인 감정의 골을 일적으로 풀어야지 인간적으로 푸는 것은 한계가 있다. 또한 이는 조직의 문제이지 개인의 문제가 아니기 때문에 인간적인 내용이 전체가 되어서는 안된다. 처음과 끝은 진료, 고객 관리, 한의원의 발전방향, 조직원들의 단합에 대해 얘기하고 중간에 개인의 어려움, 직원들간의 불화, 가족의 어려움 등을 말하게 하는 것이 효과적이다. 이렇게 하다보면 자연스럽게 한의원의 발전에 대해서 얘기할 수 있고 개인의 심적 문제도 다룰 수 있다. 한의원의 규모, 개인의 성향이 다를 수 있기 때문에 면담의 주기는 그에 맞게 정하는 것이 좋을 듯 하다.



둘째, 주기적인 교육을 하도록 하자.

교육시 중요한 것은 상호소통이다. 관리자의 일방적인 교육일지라도 질문 등을 통해서 교육받는 이들의 참여를 이끌어내야 한다. 교육형식을 빌리고 있지만 이는 교육이라기 보다는 소통에 가깝다고 할 수 있다. 한의원은 제2의 가족이다. 행복한 가정을 보면 그 안에 수많은 자연스러운 대화가 있다. 한의원도 마찬가지이다. 교육형식, 면담형식을 빌어 조직 차원에서 자연스러운 대화가 일어나는 것이다. 따라서 진료형태가 되든, 고객 관리가 되든 공감대를 형성할 수 있는 소재를 골라 모두가 참여해서 얘기를 나눌 수 있도록 해야 한다.



셋째, 주기적인 워크샵을 통해 팀리빌딩을 해야 한다.

팀리빌딩이란 너무 거창하게 들릴 수도 있다. 하지만 필자의 생각으로는 가장 적합한 말인듯 하다. 한의원의 근무자는 한 팀이라 볼 수 있다. 팀리빌딩이란 팀을 다시 세운다라는 개념인데 이는 결속을 다시 다지고 서로에 대해서 소통하려고 다시 노력한다라는 개념이다. 또한 워크샵을 흔히들 야외로 가서 당일 혹은 몇박 몇일을 생각하는데 한의원 내부에서 한시간만 할 수도 있는 것이다. 다만 상기에서와 같이 면담, 교육과 같이 소통을 위한 형식일 뿐이다. 팀리빌딩을 그럼 어떻게 해야 하나 라는 고민이 생길 수도 있으나 필자의 생각으로는 서로에 대해 더 잘 알기 위한 시간이므로 그 소재는 다양해도 무방하다고 본다. 소위 내부에서 가까운 사람들을 불러 먹자파티를 해도 되고, 분기단위·반기단위로 결산을 해도 된다. 방법은 찾아보고 만들면 어렵지 않게 찾을 수 있을 것이다.



조직 관리는 시간이 가면 갈수록, 조직이 커지면 커질수록 변하기 마련이다. 따라서 경영자는 조직의 발전을 위해 조직의 변화를 주시하고 지속적인 관심을 가지는 것이 필요하다 하겠다.